2019-ben a város napja alkalmából a cívisváros vezetése Debrecen Város Mecénása díjat adományozott a debreceni cégvezetőnek, akinek a helyi oktatás és kultúra támogatása mellett a sport a legnagyobb szívügye. A város sportéletében kiemelkedő szerepe van, 2017 óta a DVSC Kézilabda Kft. támogatója, az elmúlt több mint nyolc hónapban pedig már a DVSC Futball Zrt. igazgatótanácsának elnökeként is tevékenyen részt vesz a klub irányításában. A Városi Élet vendége Szabó Péter.

Hogyan vészelte át a cégük a 2020-as évet? Volt visszaesés, létszámleépítés, hogyan tudtak egyáltalán dolgozni az emberek?

A 2020-as év nem volt túl egyszerű. Azért könnyebb volt, mint a 2008-as válság idején. Mindkettő érintette a nyári időszakot, tavaly július-augusztusban, volt egy 30-40%-os igényvisszaesésünk, viszont októbertől a mai napig újra csúcson vagyunk. 21 műszakban hét napban dolgozunk, rengeteg megrendelésünk van, úgyhogy igazából csak azt a három hónapot kellett átvészelni a megrendelés-állomány tekintetében, viszont ez a vírus tekintetében nehéz volt, mert rengeteg olyan intézkedést kellett bevezetni, ami azt szolgálta, hogy a pandémiás helyzetben próbáljuk meg minél jobban megőrizni az egészségét a kollegáinknak.  Ehhez rengeteg intézkedést hoztunk, a célunk az volt, hogy a szellemi munkavállalókat home office-ba küldtük, hogy minél kevesebben legyünk bent a gyárban. 

Ezek a munkavállalók jelenleg is otthonról dolgoznak?

Még most is home office van és valószínűleg marad is az év első félévében. Rengeteg higiénés megoldást vezettünk be. A buszok fertőtlenítése mellett átalakítottuk az étkezőt, új irodákat és öltözőket alakítottunk ki, hogy minél kevesebben tartózkodjanak egy légtérben.  Kézfertőtlenítőket osztottunk minden munkavállalónak, ingyenes maszkot biztosítottunk tehát rengeteg olyan dolgot hoztunk, ami úgy gondolom, hogy akkor is hasznos lesz, ha elmúlik a vírus, mert az általános higiénés állapotot növelni fogja és valószínűleg, egy influenzás időszakban sokkal kevesebb beteg munkavállalónk lesz.

Létszámleépítésre volt szükségük?

Létszámot nem építettünk le, sőt jelen pillanatban 35 munkavállalót fogunk felvenni az igények bővülése miatt, úgyhogy ezt a részét sikerült jól átvészelnünk. Úgy gondolom, hogy ez a 3-4 hónap nem a nagy multicégeket sanyargatja meg, mert 1300 emberből könnyebb flexibilizálni a munkavállalókat. Inkább a kis- és közép vállalkozásokat féltem, azoknak is egy szektorát, akik nagyon nehezen boldogulnak, hisz ez számukra egy szörnyű időszak lehet.

Igénybe tudtak venni valamilyen gazdasági támogatást, akár a mostani bővítéshez valamiféle pályázatot?

A bővítéshez semmit, kivéve a normál munkaerőtámogatást. Most felvesszük a munkavállalókat és az első félév az úgy néz ki, hogy ez egy nagyon jó félév lesz. Leginkább most azzal küszködünk, hogy hogyan elégítsük ki a vevőink igényeit, de ez már egy jóval kellemesebb feladat mintha a termelésünk csökkentéséről kellene döntenünk.

Honnan jött ez a megrendelés?

Az autóiparból, mi 85%-ban az autóiparnak dolgozunk, és az látszik, hogy ennek az ágazatnak nem ment olyan rosszul a tavalyi év sem. Szerintem, ha megkérdezzük az autógyárakat, kereskedőket azt mondanák, hogy viszonylag jó eredményeik voltak. Most azt mondom, hogy tényleg csúcson járunk, aminek örülünk, és reméljük, hogy minél tovább fog ez tartani.

A BMW gyár megépülése mennyivel növelheti meg a jelenlegi igényeket?

Úgy gondolom, hogy ez egy nagyon jó dolog, sokan félnek, hogyha új cégek érkeznek, de szerintem ez abszolút segíti az itt lévő cégeket is, plusz egy picit serkenti is őket arra, hogy még jobbak legyenek. Minket ez nem sok mindenben fog befolyásolni, hisz jelen pillanatban is szállítunk a cégnek, a termékeink 10%-át ugyanis a BMW-nek szállítjuk. Esetleg annyiból, hogy a jövőbeli projekteknél figyelembe lehet majd venni, hogy nagyon közel leszünk a BMW gyárhoz, és logisztikai szempontból ez akár egy előnyös döntés is lehet, hogy Debrecenben gyártsanak adott termékeket nem pedig más Schaeffler gyárakban.

Fotó: debrecen.hu

2018-tól önök a kúpgörgős csapágy gyártásának vezetői Magyarországon. Kínába, Mexikób és Dél-Koreába is szállítanak. Ez a piac bővülhet még?

Igen, még bővülni is fog. Az, amit az elmúlt húsz évben a kollegáim, akik itt dolgoztak, és letettek az asztalra abban a tekintetben, hogy milyen hatékonyan és milyen minőségben tudjuk a termékeket előállítani, ez az elmúlt időszakban is meglátszódott. Nem sok olyan gyárat tudunk mondani, és itt nemcsak csapágy gyárra gondolok, vagy Schaeffler gyárra, akik mondjuk adott esetben Koreába vagy Kínába szállítanak terméket, ez éppen fordítva jellemző.  Úgyhogy nagyon bízom benne, hogy ez folyamatosan fog fejlődni. Ezt a terméket egyébként Európában csak mi gyártjuk, a Schaefflernél. Ezen kívül egy gyárunk van még Kínában és Koreában, ami ezt a terméket gyártja, úgyhogy biztos vagyok benne, hogy bővülni fog a következő időszakban a piacunk.

A pandémia idején sem szakadt meg az exportálási lehetőség?

Nem, mi ugyanúgy szállítottunk. A vevőink elég széles skálán mozognak, mondhatni a világ minden tájára szállítunk. Persze a fő az Európa, de ettől függetlenül szállítunk Mexikóba, Koreába, Amerikába és Kínába is termékeket.

Magánemberként hogyan élte meg a 2020-as évet? Az említett országokba rendszeresen utazott korábban, ez gondolom kicsit leállt.

2020 február vége óta nem utaztam sehova külföldre. Próbálkoztam, hogy a legjobb dolgot hozzam ki a pandémiás időszakból, mivel sokkal több szabadidőm lett. Nem dolgoztam keveset, de a rengeteg utazásom elmaradt, a céges vacsorák is, vevői látogatások, ezek elmaradásával nagyon sok időm felszabadult.

Pont nemrég mondtam a feleségemnek, hogy az elmúlt egy évben szerintem több mindent csináltam a ház körül, mint az elmúlt 15 évben.

Úgyhogy igazából erre használtam ki az időt, és ez abszolút feltöltött és rávilágított arra, hogy vannak olyan dolgok is, amit lehet, ha a normál kerékvágásba visszaáll minden, akkor is érdemesebb majd csinálni, mert sokkal jobban feltölti az embert. Sok dolgot el tud engedni az ember amire nem is gondolt volna ezelőtt a helyzet előtt. Az utazás természetesen más, régebben elutaztunk egy másfél napos megbeszélés miatt mondjuk Németországba, de látjuk, hogy ezeket ugyanúgy le lehet bonyolítani Skype-on és Teams megbeszéléseken is. A saját véleményem, hogy ezeket folytathatjuk a jövőben is, mert az utazás azért rengeteg időt elvesz az embertől nem beszélve az energiákról.

Említette, hogy 1300 ember dolgozik önöknél. Ők hogyan élték és élik meg ezt a helyzetet?

Mi nagyon korán meghoztuk az intézkedéseket, tehát a Schaeffler csoport viszonylag elég korán reagált világszinten, hiszen nálunk ezt központilag szabályozzák. Nehéz volt az elején megértetni az emberekkel, hisz volt, aki nem hitt a vírusban. Nagyon soká lett az első pozitív esetünk, annak ellenére, hogy egy műszakban 300-400 ember dolgozik együtt az üzemben. Ezáltal látható példa sem volt előttük sokáig, tehát nagyon oda kellett figyelnünk rájuk. Azt gondolom, hogy a nagyobb feladat az akkor fog ránk, vezetőkre hárulni, amikor majd megszűnik ez a home officeos helyzet és visszajönnek a kollégák, és újra mindenkinek szemtől szemben kell egymással dolgozniuk. Online azért tartják egymással a kapcsolatot, de azt szoktam erre mondani, hogy valószínűleg újra meg kell majd tanulniuk közösen egy helyen dolgozniuk, ami nem lesz egyszerű.

Valamiféle pozitív rálátást érez a 2020-as évre, szerencsés eredmények jöttek ki esetleg ebből?

Úgy gondolom, ennek is volt ugyanúgy ahogy a 2008-as válság idején is, amikor mi szervezetet fejlesztettünk és technológiát optimalizáltunk. Ezek azok a szituációk, amikor sokkal erősebben tudsz kijönni egy ilyen helyzetből, hisz meglátod azt, hogy mi az amit feleslegesen csináltál, és ilyenkor erre kell koncentrálni nem pedig arra, hogy nem mehetünk sehová és semmit nem lehet csinálni. Ezzel nem lehet mit csinálni, ez egy adott dolog, viszont rengeteg dologra felhívja a figyelmünket, és szerintem, ha ennek vége ezeket már ugyanúgy is lehet tovább csinálni, mert ezzel sokkal hatékonyabbak leszünk. Aki nem így fogja fel, az nem fog ugyanolyan erősen kijönni a válságból, ezzel együtt kell élnünk, és folyamatosan készülni kell rá, mert ott volt 2008, most 2020 és az is lehet, hogy sokkal sűrűbben lesznek ilyenek már, mint előtte. Nekünk multicégeknek egyszerűbb, mert viszonylag nagyok vagyunk és könnyebben tudjuk magunkat flexibilizálni. Itt ahogyan már említettem is, a kis-és középvállalkozásoknak érdekesebb, hogy fel vannak-e készülve egy ilyen helyzetre, azt gondolom, tudni kell több lábon állni. Vannak olyan szektorok, akik ennek ellenére csúcsot döntöttek, például van egy ismerősöm, aki kertész, és nem volt még idáig olyan éve, mint 2020-ban, amikor mindenki otthon volt, besegített neki és a kertjét tette rendbe.  Az jön ki ebből jól, aki átgondolja és a jövőben változtat azon, hogy már felkészült legyen egy hasonló dologra.

2015 októberében a debreceni székhelyű FAG Magyarország Ipari Kft. nyerte el a „Díj a sikeres vállalkozásokért” díjat „A hónap beruházója” kategóriában. Fotó: schaeffler.hu

Épp 2008-ban a válság idején vette át a céget. Mondhatni szerzett már akkor egy kis rutint ebben?

Igen, mondhatni. Én belecsöppentem, mint a Schaefflernek a legfiatalabb ügyvezetője, 29 évesen ebbe a történetbe. Most is nagyon sok mindent merítettünk abból az időszakból, és egyébként folyamatosan készültünk arra, hogy mi van akkor, ha történik valami. Ennek most meglett az eredménye, mert tényleg ezt a 3-4 hónapot, átvészeltük anélkül, hogy nagyon fájt volna.

Mennyire tudtak, mint cég, segíteni másoknak, mennyire tudtak adományozni?

Nekünk mindegy, hogy válság van, vagy nincs, nekünk ez folyamatos. Gyerekklinikának, mentőszolgálatnak például rendszeresen szoktunk adományozni. Minden évben van erre egy keret, amit félreteszünk és ezeket a pandémia nélkül is megtettük és a jövőben is meg fogjuk tenni. Emellett nagyon fontos volt az, hogy a saját munkavállalóinkra odafigyeljünk, azért 1300 családról beszélünk, tehát nemcsak az 1300 emberről. Ezen kívül amiket gyűjtöttünk, és a munkavállalóink gyűjtöttek karitatív szervezeteknek adományoztuk.

Mi a helyzet a munkavállalók utánpótlásával, hisz ez egy nagyon fontos vállalása önnek.

Mi voltunk az első cég, aki duális képzést indított. Több, mint 10 éve van egy Schaeffler Akadémiánk, ahol a Szakképzési Centrummal jelen pillanatban 120 diákunk van, akik biztosítják nekünk az utánpótlást. Illetve nemcsak nekünk, hanem adott esetben más cégeknek is, hogyha hozzájuk mennek majd. Én ezt nagyon fontos dolognak tartom, mert ezeket a dolgokat a nagyobb, közepes cégeknek fel kell vállalnia, hiszen ezzel a gyerekek élőben láthatják azt, hogy mi történik egy üzemben és tényleg felkészülhetnek erre. Mi már 11. éve letettük emellett a voksunkat, és ezt folyamatosan fogjuk folytatni, tehát úgy a Schaeffler Akadémiát a Szakképzési Centrummal, úgy a duális képzést, és a gyakornokokat az egyetemről, hiszen ez számunkra nagyon fontos. A tízfős menedzsmentünkből nyolcan a Debreceni Egyetemről kerülnek ki, kilencen debreceniek, tízen Hajdú-Bihar megyeiek. Debreceni lokálpatrióta cég vagyunk, és lentebb is, a vezetői szinteken is nagyon sok fiatal van, aki az egyetemen végzett különböző pozíciókban. Az egyetemen gyakornoki programunk van, ami azt jelenti, hogy ők ide jönnek iskola előtt duális képzésbe, és utána gyakornoki program keretében az összes területet végiglátogatják, és ott eldől, hogy ők mely területen szeretnének dolgozni, és igazából ők fogják nekünk az utánpótlást képezni, akár szakember, akár vezetői utánpótlást a következő tíz évben.

Fotó: dvsc.hu

Van egy másik nagyon fontos pozíciója is, hisz ön a DVSC igazgatótanácsának elnöke. Milyen indíttatásból vállalta el ezt a pozíciót, hogy keveredett egyáltalán a sport világába?

2016 óta szponzoráljuk a DVSC női kézilabda csapatát, névadó szponzorok vagyunk. Az ottani csapatnak a menedzsmentje egy nagyon jó változást vitt véghez az elmúlt időszakban, és szerintem ez egy olyan dolog, ami ritka a mai sportvilágban. A DVSC-s elnöki pozíció pedig a tavalyi évben talált meg, mikor a váltás volt. Felkértek rá, és igazából nem volt eszemben sem egyébként ebben gondolkozni. Azt látni kell, hogy mondjuk egy DVSC elnökének lenni, az kitüntetés, mivel az ország második legnépszerűbb csapatáról beszélünk, attól függetlenül, hogy az NB II-ben van. De úgy gondolom, hogy közrejátszott az is, ami a kézilabda csapatnál történt, meg közbejátszott, ami a cégnél történt. Ezt tudták is az akkori döntéshozók, hogy én biztos vagyok abban, hogy a sportot is lehet üzleti alapon működtetni.

Akár mondhatjuk, hogy úttörő számba megy, hogy lehet-e ezt gazdasági cégként kezelni?

Abszolút lehet, én ezt sosem értettem, mikor régebben is hallottam, hogy a sport az más. Van 11 sportoló, nálam van 1300 munkavállaló, tehát az valamivel több, de ettől függetlenül, ugyanazok a szervezetek irányítják, tehát van humán erőforrás, van pénzügy, van marketing, van kommunikáció, tehát mi a különbség benne? Most az, hogy egy cégnek csináljuk ezeket a dolgait, vagy egy focicsapatnak, az ügyvivő szervezet szempontjából mindegy. Elkezdtünk egy pár olyan dolgot, aminek még az elején vagyunk, azért még egy másfél évet biztos igénybe fog venni, hisz hozzá kell tennem, hogy nem egyszerű, mivel nem ebben volt szocializálódva az egész környezet, de én nem nagyon szoktam feladni dolgokat, tehát addig megyünk, míg ezt véghez nem visszük. A kézilabdával ellentétben a foci az egy speciális terület, tehát egyrészt azért, mert mindenki ért hozzá, mindenki tudja azt, hogy ki lehet jó edző, meg ki lehetne jó játékos. Egy szurkoló, az mondja el a véleményét, azt meg kell hallgatni, meg ami jön, abból tanulni kell, de egy szervezetben mindenkinek megvan a feladata. Az én feladatom a jó embereket megtalálni, aztán az alattuk lévő jó embereket, vagyis nem szabad összekeverni a szerepeket, mert onnantól kezdve tényleg az lesz, hogy egy ilyen falusi csapat benyomását kelti. Mindenkinek megvan a maga pozíciója, mindenkinek megvan a felelősség- és jogköre, és ezen belül mozog és dolgozik. Én mindig el szoktam mondani, hogyha a sport területéről beszélünk, vagy a sportigazgatóval is vagy az edzőkkel, hogy én nem értek hozzá, tehát amit én elmondok, azt, mint szurkoló mondom, az alapján, amit láttam a meccsen. De nem nekem kell megmondani azt, hogy milyen taktikával meg hogyan játsszanak, és ezt nem is szeretném, nem is fogom soha megmondani. Ők a szakemberek, az ő feladatuk. Én azért felelek, hogyha ez nem úgy működik, akkor ezen változtassak.

És akkor körülbelül majd másfél év múlva látszik ennek az új rendszernek az eredménye?

Már most vannak olyan területek, ahol fejlődést értünk el. A kommunikáció, a marketing részén haladunk. Meghatároztuk azt, hogy mi öt év múlva szeretnénk nemzetközi kupába kijutni. Ennek vannak lépcsői, és ezeket a lépcsőfokokat kell nekünk meglépni, tehát az is egy folyamatos fejlődés lesz. Nagyon mélyről indulunk, nemcsak azért, mert NB II-be estünk, hanem mert maga a szervezet sem volt felépítve. Itt is ugyanaz a fontos, hogy van egy olyan középtávú terved, amihez mindenki tud majd igazodni. Lehet, hogy ez három év múlva megvalósul, lehet, hogy öt, lehet, hogy négy, ez nagyon sok tényezőtől függ, de tudjuk azt, hogy mi ebbe az irányba megyünk, ezt szeretnénk elérni. Nem szeretnénk hiú ábrándokat kelteni senkiben, hogy jövőre feljutunk és bajnokok leszünk. Reálisan kell azt látni, hogy hol állunk most, milyen nehézségeink vannak, mit akarunk csinálni ennek érdekében, tehát az a cél, hogy az öt éven belül kijussunk azt európai kupaporondra.

Mondhatjuk azt, hogy ön válságmenedzser itt a DVSC-nél, ahogy annak idején a saját cégénél 2008-ban és 2020-ban?

Egyébként lehet ezt mondani, mert tényleg elég rossz szituációban volt. Én szeretem az ilyen kihívásokat, mikor fel lehet építeni valamit, úgyhogy szerintem igen, mondhatjuk.

Ha most eltekintünk a Lokitól, akkor hogyan tekint az idei év elé? Az ötéves tervben mi szerepel?

Rengeteg dolog van a céggel kapcsolatban, amiken folyamatosan dolgozunk. Azon, hogy minél tovább tudjuk növelni a bevételeinket és rengeteget szeretnénk automatizálásra, szervezetfejlesztésre fordítani. Vannak nagy dolgok előkészületben, ezeket majd akkor fogjuk kommunikálni, ha reálisak lesznek. Mindenféleképpen óriási várakozásaink vannak, mint minden évben, abban az irányban, hogy szeretnénk fejlődni, de magam részéről pedig kíváncsian várom, hogy alakul ez a pandémiás helyzet és nagyon készülünk tényleg arra, hogy ha ez az egész elmúlik, akkor, hogy fogunk megint újra együtt személyesen közösen dolgozni, ez az, ami a legjobban mozgat talán. A sport területe, az más, ott tudjuk, hogy eredményeket szeretnénk elérni, ott NB I-be szeretnénk feljutni, a kézilabda csapattal dobogó környékére szeretnénk kerülni, úgyhogy ott azok sokkal inkább számszerűsíthetőek, attól függetlenül, hogy van pandémia, vagy nincs, de ezek azok, amik úgy gondolom, hogy nagyon-nagyon fontosak a következő időszakban számunkra is, és a világ számára is, hogy lássuk azt, hogy hova alakul ez a helyzet.

Hogyan látja, hogy tudtak reagálni a tavalyi évre a vállalkozások, milyen jó tanácsot lehet nekik adni?

Nem fog tudni mindenki egyfajta séma szerint működni, nagyon függ attól, hogy mit csinál. Látszik az, hogy aki például nagyon gyorsan átállt online értékesítésre, legyen az étterem, vagy bármi, ők azért viszonylag elevickéltek a válság alatt. Aki nem, az utána nem tudta a bevételét garantálni, tehát én továbbra is azt mondom, hogy ilyen időszakban kell átgondolni, és felkészülni arra, hogy mi lesz majd a következő válságban, mit csinálhatnék adott esetben másképp, hogy ne kerüljek ilyen helyzetbe.
Persze turizmusban kérdéses, hogy mit csinálsz egy hotellel, vagy egy étteremmel, ha mondjuk nem tudsz kiszállítani. Ott ez sajnos, óriási károkat fog okozni. De van rengeteg olyan terület, ahol ez egyébként lehetőséget is ad.

Ön szerint, rámutat-e ez a 2020-as év arra, hogy milyen irányba érdemes továbbtanulni?

Én úgy gondolom, hogy a továbbtanulást abból a szempontból nem szabad, hogy befolyásolja, mert ez tartott egy évig, lehet, hogy ez változik, és visszaáll minden, akkor pedig kevesebb dolgot veszünk online. Inkább azt fogja változtatni, hogy esetleg nem egy, hanem két szakmát tanul valaki, hogy tudjanak másfelé lépni, ha baj lenne. Ebből a szempontból lehet, hogy sokkal komplexebb képzést, vagy képzettséget akarnak majd a gyerekek vagy a felnőttek. De én úgy gondolom, hogy ez hosszú távon fogja éreztetni majd a hatását.

Fotó: debrecen.hu

Ön milyen stratégia szerint irányítja a vállalatot?

Egy ötéves stratégia alapján dolgozunk, amit minden évben görgetünk előrefelé öt évre. Ezt nagyon fontosnak tartom, mert, a kollegáim tudják azt, hogy milyen irányba megyünk, és hová akarunk eljutni. Mindig lesznek kitérők, de a lényeg az, hogy sávon belül maradjunk, ne menjünk át a szembe sávba, mert ott baj történhet. Ez nem az én sikerem, ez a cégnek a sikere, rengeteg régi munkavállalónk van, akik húsz éve ott dolgoznak, akár a gyártósoron, akár a menedzsmentben. A komplett menedzsmentünk 14 éve dolgozik a cégnél, tehát ez egy viszonylag beállt csapat és nagyon jól dolgozik együtt a régi törzsgárda, beleértve azokat is, akik a sorokon dolgoznak. Ők végzik a munkának a nagy részét, és nálunk csak az irányítás van. Ezt ki kellett alakítani, de ehhez kellettek ők is, hogy partnerek legyenek ebben, nekem a legfontosabb az, hogy legyen egy világos cél, hogy mit akarunk, és ahhoz tudjanak utána alkalmazkodni. 

Gábor-Vígh Vanda